RRHH , un agente de cambio

En muchas ocasiones , la capacidad de una organización para responder con éxito a los retos del entorno no reside en el rumbo marcado por la alta dirección , sino en la capacidad de las personas para asimilar y poner en marcha la respuesta necesaria en el plazo previsto . Esta capacidad de una persona o un grupo para adaptarse al cambio depende de :

  • La definición clara de los objetivos que se pretende alcanzar
  • La capacidad de las personas para asumir nuevas exigencias y la autopercepción con respecto a esa capacidad .
  • El grado de tolerancia al riesgo y a la incertidumbre que las personas y el colectivo sean capaces de asumir .

Por estos motivos , desde RRHH se debe realizar un diagnóstico constante y riguroso de la situación en la que se encuentran las personas en la organización , para así adelantar las dificultades y resistencias que puedan surgir ante el cambio . Para ello los profesionales de rrhh deben ser conocedores de los procesos psicológicos que se producen en la organización a escala individual y de grupo , y , desde este conocimiento realizar el diagnóstico preciso y desarrollar las dinámicas que faciliten la adaptación de las personas en cada circunstancia .

En Caja Laboral , entidad financiera , se observó la necesidad de favorecer un enfoque más comercial en las oficinas de la red , basado en la iniciativa y la autonomía de las personas que trabajaban en las sucursales . El fin último de este planteamiento era fortalecer la red para desarrollar una labor comercial más potente y competitiva en el mercado . La resistencia inicial de los protagonistas de este cambio ( cajeros , administrativos e interventores ) hizo que desde RRHH se realizara un diagnóstico de las causas de dicha reacción y la información que se extrajo del mismo fue la siguiente .

  • EL personal de las oficinas , hasta entonces , había realizado una labor de tipo administrativo , por lo que carecía del conocimiento , las habilidades y los hábitos necesarios para una práctica con carácter más comercial .
  • El director de la oficina centralizada la acción comercial en un importante porcentaje , por lo que implícitamente liberaba al equipo de tal responsabilidad situándose en uan posición en la que carecía de la concentración , dedicación y el peso necesarios para dirigir a su equipo .
  • Desde este esquema de trabajo , el director sustituía su actividad directiva por una más comercial , y el equipo de la oficina sustituía una cada vez más necesaria proyección comercial por labores de corte administrativo . Esta dinámica generaba un flujo de actividad en el que las personas se sentían cómodas .
  • El cambio provocaba un miedo natural a realizar una actividad que , para las personas implicadas , resultaba bastante desconocida.

A partir de este diagnóstico se desarrollaron , entre otras , las líneas de trabajo que expongo a continuación .

  • Realizar acciones formativas de entrenamiento y capacitación comercial para los equipos de las oficinas .
  • Desarrollar una guía corporativa en la que se proponían útiles prácticas de gestión comercial
  • Crear la figura de una persona en cada oficina que protagonizase la actividad comercial bajo el cargo de gestor comercial .
  • Favorecer un foro de discusión entre los directores de la oficina , para analizar la situación del mercado y proponer vías de gestión que les procurasen una adaptación exitosa a los retos con los que entonces se enfrentaban .
  • Desarrollar una guía corporativa en la que se facilitaba al director un sistema para gestionar la sucursal , con un planteamiento más directivo que fortaleciese una mayor iniciativa comercial del equipo .
  • Fortalecer y reconocer el  liderazgo de los directores de oficina como agentes y promotores del cambio .
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Un comentario en “RRHH , un agente de cambio

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