La función de RRHH desde su posición de socio estratégico

Comienza a ser un hecho consumado, dentro de la misión de RRH , su peso a la hora de crear  y mantener una importante ventaja competitiva . Para ello , esta área debe desarrollar unos planteamientos desde el alineamiento más absoluto con los objetivos estratégicos de la empresa , una función que se logra bajo los siguientes planteamientos .

Formulación estratégica . Para ello , el responsable de RRHH debe colaborar con la alta dirección para que evalúe el grado de adecuación de la plantilla en relación con los objetivos estratégicos previstos . Es por este motivo , por el que el director de RRHH desarrolla su actividad en estrecho contacto con el comité de dirección , del que debe formar parte , compartiendo con sus integrantes un mismo lenguaje y modo de análisis . Cuando no se genera esta proximidad, el área corre el riesgo de convertirse en una función desconocida, inconexa y de escasa credibilidad ,y por lo tanto, de llevar a cabo un actividad que represente una pobre aportación al resto de la empresa.

• Articulación de la estrategia en clave de RRHH. El área ha de ser capaz de trasladar los planteamientos de la organización en términos de políticas , procesos y acciones concretas de RRHH. Una organización de RRHH  efectiva es aquella que favorece una alineación vertical y horizontal . La vertical se produce cuando los planteamientos y acciones de RRHH  son coherentes con la estrategia empresarial ; la horizontal se produce cuando las mismas prácticas de RRHH guardan coherencia entre sí  . Cualquier movimiento que provoque esta área debe valorar y potenciar su alineación tanto vertical como horizontal

• Evaluación del impacto de la política de RRHH en el éxito de la empresa . El área debe ofrecer a  la dirección resultados fiables que permitan estimar la aportación que suponen las inversiones realizadas en términos de RRHH  a los indicadores clave de la organización , como por ejemplo , la eficacia comercial o los resultados financieros . No existe otra forma objetiva de valorar la inversión realizada si no es un cálculo de las contribuciones conseguidas.

Un caso empresarial que sirve de ejemplo a este planteamiento es el de Arrakis ,empresa que provee de servicios de Internet a empresas y particulares , y que creó su departamento de RRHH EN 1996, el mismo año que inició su actividad. Esta empresa compuesta por  tan sólo 29 personas , contaba desde sus inicios con un departamento de RRHH , un hecho bastante excepcional entre las PYMES . Su directora desde entonces formó parte de la dirección y del comité de directivos y mandos intermedios .

 

 

A  partir de su comienzo , la dirección de RRHH se comprometió con ambiciosos objetivos de programa áreas de desarrollo en el plazo de un año , adaptar y mejorar los programas implantados , y llevar a cabo las tareas necesarias para el incremento de la calidad  y reconocimiento de ésta por parte de Aenor.

Para lograr estos objetivos de elaboró un manual de procedimientos, se diseñaron planes de carrera , se acomodaron las estructuras , se planificaron las necesidades futuras  y se implantaron los sistemas necesarios para medir la satisfacción del personal y el clima laboral. En el plazo  un año , y como fruto del crecimiento de la empresa se pasó de una plantilla total de 29 a 77 personas .

Como ilustra este ejemplo, una empresa que se plantea ofrecer en poco tiempo un servicio de calidad a un número creciente de clientes debe contar entre sus filas con un departamento de RRHH ágil , que responda a las necesidades de la organización bajo el mismo ritmo y enfoque que ésta .

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