CEOs entre miradas y apariencias.

¿Cómo ha afectado la visión que se tiene del liderazgo tras la crisis del COVID 19? Un estudio reciente de una universidad alemana ha mostrado que la mayoría de los altos directivos de las organizaciones han dejado un pelín de lado su realidad. Declaran  tanto su propia labor como administradores de crisis como la propia cultura organizacional con mucha más positividad que el resto de miembros de la organización.

Las organizaciones están tratando de manera diferente con las manera y cultura de trabajo moderna. Mientras que unos aprovechan para una transformación laboral apresurada, otros se han centrado únicamente en prácticas laborales relacionadas con los cierres efectuados, como el home office o en renovar su comunicación digital. En contraposición el trabajo más rápido, más flexible y más innovador se establece en las circunstancias que estas organizaciones no han desarrollado ( más allá) cultura de confianza, competencia entre los empleados y un liderazgo inspirador. He querido analizar en este artículo a los grandes directivos de la crisis. 

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Los altos directivos han residido en un universo ficticio durante la crisis, amenaza de menoscabo de la realidad. 

Tras leer el estudio que menciona en los párrafos del estudio mencionado observo que los altos directivos han valorado como más positiva  la cultura de trabajo moderna que el resto de miembros de la organización de la que forman parte. Esto se ha aplicado tanto al diseño específico del trabajo a través de un trabajo claro e individualizado como a aspectos culturales generales semejantes a estructuras organizacionales flexibles, competencias propias de los empleados requeridos para esto y un liderazgo visionario y ejemplar. La valoración de los altos ejecutivos de su propio liderazgo resulta muy sorprendente: perciben el liderazgo de la alta gerencia de forma más positiva que están desconectados de la percepción de la compañía. Los CEOs asignan un liderazgo fuerte, inspirador y su pensamiento es que tienen un comportamiento ejemplarizante. 

Choca que incluso los miembros de la junta ejecutiva que están trabajo tan cerca de los CEOs muestran que la cultura de la organización en este estadio es mucho más débil. Lo que muestra que los integrantes de la gerencia estén más de acuerdo con los otros miembros de la organización que los CEOs lo que está subrayando es que actúen más como gerentes que como un equipo.  Únicamente con respecto a la autocompetencia de los empleados está autoevaluación es más positiva que por otros miembros de la organización. 

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Los altos directivos son individualmente como otros. 

Una visión que cabe para estar afirmación del título es que las diversas percepciones que muestran los CEOs es que valoran la situación de forma mucho más positiva. Cuando se les pregunta por su situación laboral sus respuestas son parecidas al resto de gerentes y empleados de la organización. Tampoco hay mucha variación cuando se les pregunta por la carga de trabajo. En el estudio se refleja que en este sentido que el 22 por ciento de los encuestados consideran que han llegado al límite de exposición. Los datos en bienestar en el trabajo y productividad  la información que dan los CEOs se compara a otras evaluaciones.

En los gerentes intermedios hay una falla de liderazgo, el laissez- faire  está muy desarrollado.

La gerencia de carácter medio está estudiando un liderazgo parcialmente modélico a través de la inspiración y la visión, pero en consonancia también muy estresante. Muchos gerentes medios carecen de un modelo de liderazgo a seguir. Y dicen que no se les ofrece empoderamiento, lo que se traduce en poca oportunidad de trabajar de forma independiente y en estructuras flexibles. Esto lo que deriva es en una gran carga de trabajo para los gerentes que llegaron a los límites de su trabajo. Para decirlo alto y claro la gerencia media se sentía sola y poco apoyada. 

Pero no todos los gerentes sentían que se estaba realizando un liderazgo laissez-faire un 20 por ciento afirmaba que su alta dirección era un modelo a seguir que les han guíado de manera inspiradora, se han sentido empoderados y han podido trabajar en estructuras flexibles. Y esto es lo que hace que como venimos diciendo a lo largo del tiempo en este blog se produzca un aumento en la productividad, con más comodidad y con menos estrés. Lo que se traduce todo esto es que no hay un modelo omnipresente o incluso algo automático para que los directivos medios estén abrumados por ello.  A través de un empoderamiento activo y un liderazgo en la cumbre, ese grupo no se transformará en el pescuezo de una botella sino en un grupo de liderazgo de  apoyo. 

adentro, adulto, buscando

Liderazgo y desarrollo de personas: sé un prototipo a seguir, rehuye una crisis en el liderazgo.

En algunas organizaciones se observa claramente una falta clara de liderazgo real, mientras que en otras vemos un liderazgo con un prototipo a seguir en la parte alta y directivos que realizan su trabajo de forma muy positiva. El liderazgo, las nuevas formas de trabajar y la cultura tienen unos brazos muy largos a largo plazo para hacer frente a posibles crisis como la que hemos sufrido, todos los responsables han de tomar los descubrimientos de forma muy seria. Es algo muy tóxico para la cultura organizacional cuando las percepciones organizacionales son tan diversas y esos gerentes que están estresados no se sientes apoyados. Se puede aprender de los prototipos a seguir y aquí bajo mi prisma en esta situación recomendaría 6 actividades para que se fortalezca este liderazgo y esos prototipos a seguir en caso de crisis. 

Cambio y  crecimiento. Refuerzo del liderazgo y prototipos de modelos a seguir.  

  • La alta dirección tiene que tener un diálogo continuo con su organización y fortalecer los comentarios abiertos para evitar puntos ciegos y percepciones retorcidas.
  • La alta dirección tiene que ser un modelo  a seguir. Los hechos realizados de manera genuina ayudan porque muestran confianza y inspiración.
  • Usa una red de  embajadores o gestores del cambio. De ser necesario puedes hacer un pulso de cómo va yendo la situación entre directivos y gerentes aquí estarás de manera específica controlando el liderazgo y la cutura y gestionarás la crisis mucho mejor.
  • El estrés y las experiencias límites tienen que poder discutirse y que pueda ofrecerse asistencia técnica para el trabajo virtual.
  • Empoderamiento de los gerentes a través de estructuras flexibles con maneras de trabajar fluidas y desenvolver las competencias propias de los trabajadores.
  • Promoción de habilidades directivas que permiten la implantación de un liderazgo aunque sea en remoto.

Ante esto es responsabilidad de la alta dirección comprobar el punto de vista de la cultura gerencial en la organización, ajustar el comportamiento y mostrar una mano abierta a los gerentes intermedios. Hay que mostrar garra, compromiso con las nuevas formas de trabajar y una confianza visible de nuestro equipo. Tampoco pretendo aquí decir que la alta dirección tengan que ser súperheróes. Tendrán sus propios errores, límites y incertidumbres que están relacionadas con los requisitos complejos y que son aceptables. 

acuerdo, adentro, adultos

En conclusión  lo que hay que hacer es empoderar a la gerencia media y que es necesario reforzarlos para evitar el exceso de trabajo. Se les debe proporcionar un apoyo activo a través de liderazgo y empoderamiento pero reduciendo aquellos factores que provoquen estrés, En la transformación actual  la gestión de personas es más necesaria que nunca como guía en asuntos de cultura organizacional y agente de oportunidades para gestión. La contribución mayor la debe de hacer en el momento en que se trata de menguar las palabras a nivel de gestión y en la mejora del liderazgo tanto para los altos directivos como para los medios.

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